Vision & Mission

Vision 2012
To become a trend-setting, agile, and efficient food and beverages company.

Mission
To Enrich Human Life with More Choices of Quality Tastes.

Situation

• Began in 1958 in Pati, Central Java

• In 1990 has grown into a major F&B producer in Indonesia

• 16.500 employees

• Have 12 facilities dispersed geographic

• In some instances the same product is produced in multiple location

• To distribute the products, Tudung Group set up a subsidiary called Sinar Niaga Sejahtera (SNS)

Before implementing new system

• Using email, telephones and faxes for data gathering

• Using Outlook express or Eudora as their messaging client

• A slow dial-up service was the only option to get connected

Business Issue

• Communication capability issue

• A lot of sales opportunities were lost

• Information flow need to optimize

• Lack of IT infrastructure

• No standardization of its IT environment

• Resistant users to learning new system

Hartono Atmadja, Managing Director:

“We need a new technology infrastructure that would enable us to maximize our operational efficiency and effectiveness”

Solution

• GarudaFood acquired 128kbps leased lines to connect its facilities to headquarters in Jakarta

• Choosing Microsoft technology for effective communication and collaboration especially in SCM

• One-at-a-time approach to technology development

• Create a number of portals to increase user awareness and maximize uptake of new system

Benefits

• Reduced Cost

• Higher Productivity

• Improved Knowledge Management

• Better Tracking Capability

• Simplified Processes

Five steps to ensure IT strategy as an integral part of business strategy:

• Recognize that IT strategy development is a continuous (dynamic) rather than a point-in-time event

• Require that the IT strategy be prepared in business terms rather than technical term

• Encourage the CIO to live and walk in the shoes of business units leader

• Not sign off on the IT strategy unless it reach its portfolio

• Make sure CIO fully understand how each major IT spend item advances the business strategy or takes care of particular tactical problem

Conclusion
“Company’s IT Strategy is an integral part of the overall business strategy rather than a planning afterthought.”

Sumber:

http:// www. microsoft. com/casestudies/Case_Study_Detail .aspx?casestudyid=4000000887
http:// www. garudafood.com

Kita sebagai calon pemimpin atau bahkan pemilik  suatu perusahaan, sering kali yang terjadi kendala adalah faktor resistensi para karyawan ketika akan melakukan sebuah proyek perubahan manajemen perusahaan tersebut. Oleh karena itu kita sebagai pemimpin harus memotivasi mereka, menjelaskan dengan baik akan seperti apa hasil perubahan yang terjadi. Kita dapat meyakinkan mereka dengan memberikan harapan bagi mereka, dengan adanya harapan mereka akan terlibat dalam proyek perubahaan tersebut dan mampu berkontribusi lebih untuk sama-sama berubah ke arah yang lebih baik.

Pembentukan Harapan:

Pencitraan + Pengetahuan dan Pengalaman + Janji Perubahhan akan membentuk suatu ekspektasi yang dapat berkembang menjadi harapan, sehingga dengan harapan ini diharapkan para karyawan dapat jauh terlibat di dalam perusahaan dengan harapan tersebut sebagai motivasinya

Harapan dan Teori Atribusi:

• Focus of control : seorang pemimpin harus fokus dengan kontrol yang dilakukan, jangan pernah plin plan dengan mengganti strategi semau-maunya, hal ini dapat mengurangi rasa percaya para karyawan.

• Durasi : harapan yang diberikan seharusnya durasinya tidak terlalu lama, karena kalau terlalu lama bagai harapan yang jauh dan mungkin tidak tercapai sehingga para karyawan dapat lelah dalam menunggu terwujudnya harapan tersebut
• Kendali : pemimpin harus memegang kendali secara penuh, agar berjalan sesuai yang direncanakan dan mencapai hasil yang diinginkan

Hal-hal yang harus dilakukan kita sebagai pemimpin

• mengurangi perasaan negatif dan terus memberikan hal-hal yang positif,
• memelihara harapan, jangan sampai karyawan hilang harapan dengan tidak percaya kepada kita lagi
• membuat harapan jangka panjang dan harapan pendek, sehingga dengan adanya harapan-harapan pendek yang terkabul maka tingkat motivasi dan kepercayaan karyawan dapat meningkat
• mencegah keputusasaan, jangan membuat karyawan letih menunggu dan hilang arah karena tujuan yang berubah-ubah
• Jika harapan telah tercapai, kita harus membuat harapan baru agar semua semangat dan termotivasi lagi

dengan kata lain kita jangan membiarkan karyawan tidak puas, dan jangan buat karyawan puas.

Selain itu kita dapat membangun hal-hal kasat mata yang dapat membangun optimisme, seperti:

• mengubah logo
• mengubah identitas fisik non logo
• memperbaiki layanan
• meremajakan produk dan merk
• meningkatkan penampilan dan keberadaan perusahaan

Kita juga harus mengetahui ancaman-ancaman apa saja yang biasa terjadi :

• karyawan tidak pernah ingin bersakit-sakit dahulu untuk bersenang-senang kemudian, mereka berpikir perubahan adalah langsung menjadi keadaan yang baik
• perubahan hanya bisa dilakukan orang yang muda.
• karyawan enggan melakukan perubahan saat di kondisi comfort zone, mereka mau berubah kalau ada masalah yang serius
• karyawan umumnya beralasan untuk tidak melakukan perubahan dengan cara melontarkan pernyataan “saya melakukan ini karena melanjutkan hal-hal yang dirintis pendahulu saya”
• Perubahan menandakan PHK

Oleh karena itu dengan poin-poin ini kita dapat mengetahui apa yang harus dilakukan untuk melakukan perubahan bersama-sama para karyawan yang termotivasi dengan harapan-harapan kesuksesan bersama.

kata kunci dalam manajemen harapan : logical reasoning, learn to unlearn, together we can.

Afryan Thamrin (0932201560)
Ernawaty (0932201466)
Jey Nelson (0932201535)

Profil Perusahaan

• Merupakan perusahaan pesawat terdepan dan terbesar untuk kategori pesawat komersial dan pesawat militer serta menjadi perusahaan pendukung NASA

• Era piston : tahun 1920-an dan 1930-an memproduksi pesawat-pesawat militer/tempur dan pesawat pembom

• Era jet age : tahun 1950-an Boeing menjadi produsen pesawat komersial terbesar di dunia

• Memiliki pelanggan di 90 negara terkemuka di dunia

• Boeing menggunakan subkontraktor global sebagai salah satu alat pemasaran

Analisa Perusahaan

• Pesaing utamanya adalah Airbus

• Boeing memiliki karyawan dan mekanik yang memiliki skill individual yang tinggi.

• Pada awalnya, Boeing memiliki struktur perusahaan yang rumit, yang dikelola oleh para mekanik.

Pangsa Pasar Boeing Tahun 2000

Kendala yang Dihadapi

• Kultur yang dibangun bersifat rahasia, formal, dan ketat.

• Manajer jarang berinteraksi, jarang berbagi, divisi menyimpan informasi mereka sendiri, dan mekanik bersaing satu sama lain.

• Produk Boeing 767 tidak lagi dapat bersaing di pasaran, sehingga harus dibuat produk baru yang memenuhi kebutuhan dan harapan dari konsumen, maka diluncurkan Program 777

• Program 777 beresiko tinggi, kegagalannya bisa menjadi keruntuhan perusahaan

Strategi yang Diterapkan :

• Menggunakan teknologi CATIA dan didukung dengan perangkat komputer IBM

• Mengubah gaya manajerial rahasia yang selama ini diterapkan di dalam Boeing.

• Menerapkan budaya Knowledge Sharing, Komunikasi Terbuka, dan TeamWork, untuk dijadikan value perusahaan

• Strategi kekuatan leverage

• strategi akuisi dengan membeli McDonnell Douglas

• Strategi membuka wilayah/pasar baru dan potensial

CATIA (Computer Aided, Three-dimensional, Interactive Application)

• Merupakan program komputer canggih Boeing yang dibeli dari Dasault Aviation, Perancis

• 5 keuntungan yang diperoleh :

1. menyediakan 100% visualisasi
2. Catia diberi nilai numerik
3. Simulasi komputer menciptakan sebuah figur manusia
4. Komunikasi antara Boeing dan subkontraktor memberikan pembaruan desain
5. Instruksi ditunjukkan secara eksplisit di layar tentang apa yang harus dikerjakan

Knowledge Management dalam Boeing

• Membentuk Design-Build Team (DBT) sehingga menciptakan gaya kepemimpinan dan manajemen yang lebih terbuka

• Menerapkan budaya dan pemberdayaan karyawan untuk berani berbicara, menyampaikan pendapat atau saran, serta ikut berperan dalam pengambilan keputusan

• Knowledge penciptaan produk dan perancangan pesawat

Profil Philip Condit

• Bekerja di Boeing mulai tahun 1965 sebagai aerodynamics engineer dalam Program Supersonic Transport (SST) dan memperoleh penghargaan atas paten “sailwing” yaitu desain sayap yang fleksible

• Tahun 1968 – 1983 menangani proyek Boeing 707/727/737/747/757

• Tahun 1989 menjadi Executive Vice President dan General Manager di Divisi 777

• Tahun 1996 menjadi CEO di Boeing

• Pensiun di Maret 2004

• Peran Philip Condit :

1. Philip Condit mengubah banyak struktur dan kultur manajemen di dalam Boeing
2. Menjadi pioneer konsep manajemen yang mengintegrasikan pemasok, pekerja, dan pelanggan dalam Design-Build Team (DBT) untuk mengembangkan Program 777 dan memperoleh penghargaan “Collier Award ”

Hasil yang Dicapai

• Program 777 sukses dan mulai menghasilkan keuntungan sejak Juni 1995

• Penerapan seluruh Knowledge dan budaya yang dibangun di dalam Program 777, membuat program tersebut menjadi lebih efektif dan efisien

• Kunci efisiensi dari model 777 adalah sayapnya

• 3 pencapaian program 777 yaitu interior pesawat, desain pesawat dan manufaktur pesawat

• Kunci sukses Program 777 :Konfigurasi yang fleksibel ,Desain digital,Pemberdayaan pekerja

Kesimpulan

• Perancangan pesawat komersial yang lebih memenuhi kebutuhan dan selera pelanggan dibanding rancangan pabrikan lain

• Boeing mampu membuat pesawat yang menjadi terobosan besar dalam sejarah penerbangan komersial, sehingga dijadikan landasan dalam model jet berikutnya

• Keputusan untuk mengembangkan proyek 777 didasarkan pada perkiraan kebutuhan pasar akan penerbangan di masa depan

• 777 merupakan pesawat jet Boeing pertama yang sepenuhnya diciptakan dengan komputer

• Boeing 777 menjadikan Boeing sebagai produsen pesawat jet komersial yang paling berhasil

Business Process

Menurut Aguilar Shaven dan Olhger (2002) proses bisnis adalah it is the business processes that are the key element when integrating an enterprise. Selain itu proses bisnis didefinisikan oleh Hammer dan Champy (1993) sebagai a collection of activities that takes one or more kinds of input and creates an output that is of a value to the customer. Kemudian Aguilar Saven (2003) menekankan proses bisnis adalah business process is related to the enterprise, as it defines the way in which the goals of the enterprise are achieved. Sedangkan Laguna dan Marklund (2005) mendefinisikan proses bisnis dengan cara yang komprehensif yaitu, a business process is a network of connected activities and buffers with welldefined boundaries and precedence relationships, which utilize resources to transform inputs into outputs for the purpose of satisfying customer requirements. Sehingga dapat disimpulkan definisi proses bisnis adalah kumpulan aktivitas yang memproses input menjadi output yang memberikan value terhadap perusahaan.

Selanjutnya konsep pemodelan proses bisnis dikembangkan dalam skala besar untuk memfasilitasi perkembangan software yang digunakan untuk mengembangkan proses bisnis, dan memungkinkan proses analisis dan re-engineering dalam melakukan peningkatan (improvement).

Proses bisnis yang mendapat perhatian lebih adalah proses bisnis yang dapat dikembangkan/ ditingkatkan menjadi lebih efektif atau efisien serta meningkatkan system value dalam operasionalnya.

Business Process Modelling

Sebuah proses bisnis didefinisikan sebagai serangkaian kegiatan yang terstruktur, dapat diukur, dan dirancang untuk menghasilkan output tertentu untuk pengguna tertentu, (Davenport, 1993). Menurut Lavery (1992), sebagian besar masalah yang dihadapi perusahaan karena prosedur bisnis internal yang tidak efektif dan efisien sehingga menghambat kinerja perusahaan tersebut. Oleh karena itu pemodelan proses bisnis merupakan solusi awal untuk mengatasi masalah tersebut.

Business process modelling akan menghasilkan sebuah model untuk menggambarkan proses bisnis tertentu dalam perusahaan tersebut dengan menggunakan berbagai teknik pemodelan diagram dan tabel. Sebuah model adalah representasi dari proses bisnis, yang mencerminkan realitas dengan menangkap semua informasi yang diperlukan pada proses perilaku. Sehingga dengan model ini, maka proses bisnis akan secara mudah dianalisa dan diperbaiki sehingga menghasilkan suatu BPI.

Kesuksesan business process modeling begantung pada pemilihan metode pemodelan, metode dan analisis yang tepat. Untuk melakukan ini sangat banyak teknik dan metode analisis yang dapat digunakan, seperti flowchart, data flow diagram, object oriented methodology, penggunaan tabel, dan sebagainya.

Business Process Improvement

Business Process Improvement (BPI) has been defined as the critical analysis and radical redesign of existing processes to achieve breakthrough improvements in performance measures (such as cost reduction, time reduction or quality Improvement). (McMillan, 2001)

Phalp (1998) menyarankan dalam menerapkan BPI pemilihan metode harus disesuaikan dengan kondisi perusahaan sekarang ini, dan metode mana yang paling nyaman untuk digunakan dalam penerapannya di dalam perusahaan tersebut, karena selain metode yang tepat, faktor dampak dari manusia yang akan menjalankan serta merasakan perubahan yang terjadi baik itu menerima maupun menolak, akan menjadi faktor yang paling krusial dalam mempengaruhi tingkat kesuksesan dalam menerapakan business process improvement (BPI). Hal ini juga ditunjukkan dari penelitian-penelitian yang telah dilakukan, bahwa faktor yang paling berbahaya untuk membuat proyek itu gagal adalah faktor resistensi dari manusia di dalam perusahaan tersebut.

Occupational Health Care (OHC) dapat didefinisikan sebagai disiplin dan kegiatan yang membahas pencegahan penyakit dan kecelakaan yang disebabkan oleh resiko bahaya di tempat kerja.

Providing a safe and healthy working environment is much more than just complying with current legislation; it is a question of sustainability for the continuity of company operations. Nowadays organizations are looking to improve by using management models that incorporate concepts of good practice in their relationships with employees, society, shareholders, suppliers and competitors. (ALLEDI, 2002).

Increasingly the concerns of government, business-men and unions in improving the health, safety and environmental conditions of the work-place are being highlighted. Because of this planning is necessary that allows for the participation of top management and employees when it comes to finding practical and economically viable solutions (ARANTES, 2005).

OHC sendiri sudah menjadi standar yang harus dimiliki oleh setiap perusahaan di dunia, bahkan Indonesia sendiri sudah membuat regulasi yang mewajibkan setiap perusahaan memiliki OHC.

Dalam Undang-Undang Nomor 23 Tahun 1992 Pasal 23 tentang Kesehatan disebutkan bahwa kesehatan kerja diselenggarakan untuk mewujudkan produktifitas kerja secara optimal, meliputi pelayanan kesehatan pencegahan penyakit akibat kerja.

Oleh karena itu untuk meningkatkan produktifitas kerja, perusahaan mengupayakan OHC untuk menjaga kesehatan para karyawannya. Adapun tujuan dari diselenggarakannya upaya kesehatan kerja dalam suatu industri antara lain: (Sama’mur, 1992).

1. Melindungi tenaga kerja atas hak keselamatannya dalam melakukan pekerjaan untuk kesejahteraan hidup dan meningkatkan produksi dan produktivitas.

2.  Menjamin keselamatan setiap orang lain yang berada di tempat kerja.

3. Memelihara dan mempergunakan sumber produksi secara aman dan efisien

Menurut Damij (2008), Tabullar Application Development (TAD) methodology represents a new concept, which is simple and very different from the ideas used in other approaches. TAD introduces an effective way to identify, model, and improve business processes, which is unique to this methodology. TAD methodology is based on the following concept: any enterprise is considered to have a number of business processes. Each business process includes a set of work processes. A work process consists of a group of procedures and activities.

Keunggulan TAD dibandingkan metode lain adalah, TAD merupakan suatu konsep baru yang sederhana. TAD memperkenalkan cara yang efektif untuk mengidentifikasi model dan cocok digunakan dalam proyek BPI, selain itu TAD menggunakan tabel yang dapat membantu pemahaman akan proses perubahan yang akan terjadi, sehingga orang dapat mudah memahami bagaimana perkiraan hasil peruubahan tersebut dan hal ini akan mengurangi dampak resistensi manusia dalam pelaksanaan proyek BPI. TAD juga sangat mudah diterapkan sehingga investasi yang dikeluarkan tidak terlalu besar.

Metodologi TAD juga memiliki dasar konsep seperti berikut: sejumlah perusahaan dianggap memiliki sejumlah proses bisnis, dimana setiap proses bisnis tersebut meliputi serangkaian proses kerja, dan proses kerja tersebut terdiri dari sekelompok prosedur dan kegiatan. Jadi dengan penerapan TAD yang sederhana ini, maka perusahaan dapat melaksanakanya tanpa mengeluarkan biaya yang cukup besar.

TAD dalam penerapannya terdiri dari 6 fase/ tahap, yaitu:

1. Business Process Identification
2. Business Process Modelling
3. Business Process Improvement
4. Object Model Development
5. Design
6. Implementation

Selain itu dalam perancangannya TAD menggunakan tabel, yang digunakan untuk menunjukkan proses bisnis, proses kerja, prosedur, dan kegiatan. Kemudian tabel-tabel inilah yang akan dianalisa untuk mengetahui kebutuhan perusahaan dalam menerapkan BPI. Alasan menggunakan tabel ini adalah :

1. Tabel berguna untuk mewakili urutan peristiwa
2. Tabel sangat mudah untuk disurvei, diperiksa, dan dikembangkan
3. Tabel sangat mudah dipahami oleh siapapun

PT. INTI
(Industri Telekomunikasi Indonesia)

• —Berpusat di Bandung dengan 695 orang karyawan tetap (posisi Maret 2009)
• —Sebuah industri yang berbasis solusi kesisteman, (sistem infokom dan integrasi teknologi). —
• Pelanggan utama INTI antara lain adalah “THE BIG FOUR” operator telekomunikasi di Indonesia; Telkom, Indosat, Telkomsel dan XL dan masih banyak lagi yang tersebar di seluruh Indonesia

VISI & MISI

—Visi:

Visi PT. INTI adalah menjadi pilihan pertama bagi pelanggan dalam mentransformasikan “mimpi” menjadi “kenyataan”.

—Misi :

• —Fokus bisnis tertuju pada kegiatan jasa engineering yang sesuai dengan spesifikasi dan permintaan konsumen
• —Memaksimalkan value (nilai) perusahaan serta mengupayakan growth (pertumbuhan) yang berkesinambungan
• Berperan sebagai prime mover (penggerak utama) bangkitnya industri dalam negeri

Divisi Jasa Integrasi Teknologi

—Salah satu unit bisnis dalam PT. INTI, bergerak dalam bidang jasa integrasi teknologi yang meliputi kastemisasi sistem dan penjualan produk mandiri PT. INTI. —Produk kastemisasi perangkat lunak: Network Management System, Fault Management System —Di sisi perangkat keras produk-produknya meliputi General Purpose Agent, IMTE, IMDE, rectifier, rack and cabinet dan lain-lain.

Tantangan yang Dihadapi Divisi JIT

• —Pada tahun 2008, solusi atas masalah yang dihadapi pelanggan tersebar di mana-mana
• —Dan umumnya masih melekat terutama pada teknisi yang terlibat dalam proyek untuk pelanggan yang bersangkutan (tacit knowledge).
• —tidak adanya call center dan dokumentasi yang tidak dipelihara dengan baik. —
• Dokumentasi yang dimiliki umumnya berupa dokumen pengembangan produk.
• —Penanganan masalah umumnya dilakukan secara reaktif.

Upaya  yang Dilakukan Divisi JIT

• —Membuat media untuk menyimpan dokumen dan mengambil dokumen secara online. —
• knowledge respository dan knowledge sharing —menjadi tools untuk mengumpulkan knowledge asset —
• —help desk online —menangani masalah atau gangguan dari pelanggan
• — —e-bulletin
• —call centre dengan framework ITIL —Sebagai penghubung antara user dan manajemen layanan IT, —Menangani insiden dan permintaan dari user, —Melakukan survey atas user

ITIL adalah framework yang terintegrasi, berbasis pada proses dan merupakan best practice pengelolaan layanan IT, dasar dari ITIL adalah Service Delivery dan Service Support

—Dalam ITIL, semua kegiatan dalam Service Support, disimpan dalam suatu database yang disebut CMDB (Configuration Management Data Base) sebagai knowledge base —Dengan CMD —informasi dapat dikumpulkan dan disimpan dengan lebih cepat — lebih mudah serta lebih cepat untuk tindak lanjut berikutnya

Mekanisme Call Center

Kesimpulan

• —Call center sebagai media knowledge sharing antara perusahaan dengan pelanggannya
• —Knowledge asset perusahaan dapat menjadi dasar dalam membentuk knowledge base untuk menunjang call center —
• Diperlukan mekanisme yang tepat untuk pengelolaan, pencarian, pengayaan (enrichment) agar bisa mendapatkan informasi yang sesuai dengan insiden atau pertanyaan pelanggan
• —ITIL sebagai best practice dalam pengelolaan layanan IT memberikan panduan untuk mengembangkan call center
• —E-bulletin merupakan salah satu langkah yang baik dalam memberikan knowledge untuk pelanggan, sehingga pelanggan dapat mengetahui acara-acara yang diadakan, inovasi teknologi terbaru, dan lainnya
• —Untuk kasus di Divisi JIT – PT. INTI, baru memasuki tahap mengumpulkan atau pengembangan knowledge asset, di mana dilakukan pengumpulan semua knowledge yang dimiliki. Khususnya knowledge yang berkaitan dengan produk yang sudah dipasarkan dan yang sedang dalam proses pengembangan.

Saran

• —Pengkategorisasian dan menentukan knowledge apa saja yang bisa digunakan sebagai knowledge base bagi call center,
• —Membuat interface dan mekanisme yang bisa menerjemahkan knowledge base menjadi informasi yang berguna bagi petugas call center.
• —Mengembangkan web site yang dimiliki PT. INTI sehingga customer bisa mencari solusi sendiri dengan informasi yang telah disediakan (cth: FAQ). — —
• Meng-upgrade teknologi call centre menjadi Computer-Telephony Integration (CTI),

DAFTAR PUSTAKA

Nurjahja WS, A. 2008. Call Center Berbasis knowledge. (Online) http://iatt.kemenperin.go.id/tik/fullpaper/fullpaper118_Ari_Nurtjahja.pdf

Latar Belakang

Pada saat ini perubahan bisnis begitu cepat dan sulit untuk diprediksi. Hal ini yang menuntut kesiapan berbagai instansi seperti perusahaan ataupun universitas dalam persaingan yang begitu ketat satu sama lain dalam dunia bisnis. Dalam persaingan, baik perusahaan maupun universitas harus melewati tantangan eksternal dan internal. Oleh karena itu perusahaan/ universitas melakukan Business Process Improvement agar tidak hanya bertahan hidup, tapi mampu berkembang dengan baik.

Salah satu hal internal yang mempengaruhi BPI dalam perusahaan/ universitas adalah culture. Culture sendiri bersifat abstrak  namun dinamis tergantung visi misi kepemimpinan, sistem di perusahaan, serta kecerdasan individual di dalam perusahaan tersebut. Sehingga culture dapat terdiri dari dua jenis yaitu corporate culture dan individual culture. Dengan Culture sudah terbentuk, maka visi dan misi perusahaan akan terlihat secara nyata bentuk dan pencapaian target yang  bisa dicapai.

Binus University atau yang cukup dikenal dengan Binus, adalah contoh universitas yang menerapkan culture di dalamnya untuk mencapai sasaran utamanya. Bahkan culture menjadi strategi khusus oleh Binus dalam melaksanakan BPI, karena bagi Binus untuk mencapai suatu sasaran harus mendapat dukungan seluruh civitas akademika serta dukungan dari yayasan Bina Nusantara dan seluruh unit Binus lainnya sehingga terjadi suatu kerjasama yang baik melalui implementasi strategi serta disiplin dalam menjalankan evaluasi agar dapat merealisasikan sasaran-sasaran utama Binus.

Visi dan Misi Binus

Binus memiliki visi dan misi yang dibentuk pada tahun 2006 dan diharapkan visi tersebut akan dicapai pada tahun 2010. Visi dan misi inilah yang menjadi landasan Binus melakukan perubahan dengan melakukan BPI.

Visi

Unggul sebagai lembaga pendidikan berbasis teknologi informasi yang diterima sebagai panutan, siap berkompetensi dan beradaptasi terhadap perubahan global.

Misi

Dalam mencapai visinya, Binus menetapkan misi sebagai berikut:

• Menyelenggarakan program-program studi yang menunjang pengembangan dan penerapan teknologi informasi, kemampuan berbahasa asing, komunikasi, kepemimpinan, kemampuan berinovasi dan berwirausaha serta berkarakter baik.
• Menyediakan sarana dan lingkungan yang kondusif bagi pembelajaran yang efektif dan efisien.
• Menjaga keterkaitan dan relevansi seluruh kegiatan pendidikan dengan kebutuhan pembangunan sosial ekonomis dan industry secara global.
• Melakukan kerjasama dengan berbagai pihak.
• Membangun komunitas BiNusian yang menganut budaya, nilai-nilai dan ethos kerja Binus.

Masalah dan Tantangan

Adanya masalah dan tantangan yang dihadapi Binus dalam perkembangannya. Masalah dan tantangan yang menyebabkan Binus membentuk suatu proyek BPI untuk terus berkembang dan mampu bersaing.

Masalah

• Kualitas dan kuantitas dosen sebagai bagian dari sumber daya intelektual masih terbatas dan harus terus dibina dan dikembangkan
• Kualitas tenaga pendukung masih di bawah harapan untuk memberikan pelayanan prima tanpa cacat
• Kondisi Binus sebagai organisasi yang cepat berkembang ditakutkan menuju ketidakstabilan organisasi
• Biaya dukungan standar internasional dan biaya operasional semakin mahal
• Budaya organisasi sebagai perekat semua komponen Binus belum terlihat nyata dalam implementasinya dan masih perlu upaya untuk lebih memahami dan mengaktualkannya.

Tantangan

• Dapat bersaing dengan universitas asing
• Dapat beperan dalam kemajuan bangsa
• Mendapat pengakuan internasional dari program-program Binus
• Menghasilkan lulusan yang percaya diri dan mempunyai integritas
• Mengubah citra Binus dari hanya mengajar menjadi meneliti dan mengajar
• Memberikan pelayanan prima tanpa cacat

Culture

Diatas dapat dilihat betapa pentingnya peran culture untuk mencapai visi, bahkan culture yang tidak baik dapat menjadi masalah yang cukup serius dalam perkembangan Binus. Adapun culture yang diterapkan di Binus, yaitu:

Corporate Culture

Corporate  culture Binus dikembangkan sebagai perekat seluruh civitas akademika. Corporate culture Binus antara lain:

• Percaya pada Tuhan Yang Maha Esa (trust in God)
• Perbaikan terus menerus (continous improvement)
• Penggunaan tolak ukur atau panutan (benchmarking)
• Tiap kegiatan harus mempunyai titik akhir (sense of closure)
• Pengembangan suasana Kekeluargaan, Kebersamaan, dan rasa Memiliki (sense of belonging)

Individual Culture

Individual culture yang sehat merupakan factor kunci dan kritis dalam pencapaian sasaran dan tujuan yang telah ditetapkan Binus. Individual Culture yang ditanamkan di setiap BiNusian adalah keterbukaan, akuntabilitas, dapat dipercaya, bertanggung jawab, dan adil.

Pengaruh Culture

Melihat pentingnya culture tersebut, maka individual culture di Binus diharapkan beperan sebagai enabler dalam penciptaan spirit of achievement BiNusian dan good university governance.

Selain itu dukungan juga didapat dari coporate culture, yaitu:

• Pembentukan rasa urgency, rasa kebersamaan, kebanggaan, percaya diri dan sense of belonging di seluruh jajaran personal
• Penerapan budaya continous improvement melalui penanaman semangat service excellence berlandaskan nilai tanggung jawab atas hasil pekerjaan terhadap Tuhan, segenap BiNusian, dan stakeholder
• Penciptaan lingkungan yang kondusif demi tumbuh kembangnya BiNusian yang aktif berkontribusi mendukung learning organization dengan memberikan penghargaan kepada BiNusian yang berprestasi
• Penanaman semangat inovasi yang menggunakan tolak ukur bertaraf internasional.

Culture yang diterapkan juga memberikan keuntungan dalam pelaksanaan project change management pada segi proses bisnis, seperti contoh

• Pada bidang keuangan; dengan menerapakan budaya, maka manajemen keuangan akan lebih tanggap terhadap berbagai inisiatif inovasi dan pertumbuhan dengan memperhatikan kehati-hatian, value for money, akuntabilitas, dan transparansi.
• Pada bidang IT; sistem, aplikasi, atau teknologi yang dikembangkan memiliki aspek-aspek keterhandalan, keterpaduan, skalabilitas, kemuktahiran, dan mudah digunakan.
• Pada bidang pemasaran; unit ini menjadi katalisator dengan membangun citra Binus dengan budaya yang baik, maka Binus menjadi universitas pilihan bagi calon mahasiswa.

Strategi Utama

Dengan melihat sasaran dan tantangan serta masalah, Binus melakukan change management menggunakan strategi sebagai berikut:

• Menjadi universitas yang terdepan dalam pendidikan kewirausahaan dan mencetak wirausaha handal, dan menghasilkan produk inovatif sebagai unggulan dari setiap program studi (entrepreneurship and innovation)
• Dikenal dunia internasional (international recognition) karena program internasionalisasi, keunggulan program dan produk (product leadership)
• Paling canggih dalam menggunakan teknologi informasi dalam proses belajar mengajar (digital campus)
• Terbentuknya 100.000 komunitas BiNusian yang akan menjadi contributor dan pembuka akses dalam pengembangan kerjasama dengan dunia industri (collaboration and BiNusian community)
• Memiliki tenaga pengajar yang memiliki kompetensi dan integritas dan didukung staf yang professional (quality facullty and staff)

Dengan strategi utama yang didukung oleh culture yang diterapkan inilah yang membuat Binus berhasil mencapai sasaran “university of choice” pada tahun 2010. Pencapaian ini membuat posisi Binus semakin kuat sebagai institusi pendidikan tinggi sehingga dapat lebih menyumbang kemajuan bangsa dengan memberikan pendidikan bermutu.

Kesimpulan

Untuk mencapai sasaran atau keberhasilan suatu proyek perlu dilakukan suatu perubahan yang mampu meningkatkan proses bisnis pada Binus. Semua dapat berjalan dengan lancar apabila terdapat usaha dan kerjasama yang efektif dari segenap civitas akademika Binus. Oleh karena itu peran corporate culture dan individual culture sangat beperan penting dalam BPI pada Binus University.

Saran

Perusahaan harus mampu menerapakan culture yang baik kepada setiap pihak, karena keberhasilan suatu proyek sangat bergantung dengan human resources yang terlibat didalam perusahaan tersebut. Selain itu, culture yang digunakan harus sesuai dengan budaya dimana lokasi perusahaan tersebut berada agar tidak menimbulkan hambatan pada saat penerapan.

DAFTAR PUSTAKA

http://djodiismanto.blogspot.com/2008/07/corporate-culture.html

http://indosdm.com/pengaruh-budaya-perusahaan-gaya-manajemen-dan-pengembangan-tim-terhadap-kinerja-karyawan

http://www.binus.ac.id/Data/rector%20report/renstra%20binus%20untuk%20web.pdf

IBM sebuah perusahaan besar yang mendunia, pernah mengalami masa-masa krisis. Dimana mereka hampir menuju kebangkrutan. Namun seorang penyelamat IBM bernama Louis V. Gerstner mampu membangkitkan kembali IBM menuju puncak kejayaannya lagi. Kita lihat secara ringkas perjalannya dibawah ini.

Profil IBM

• Berdiri tahun 1911, sebagai perusahaan CTR (Computing Tabulating Recording) yang merupakan merger dari 3 perusahaan.
• Tahun 1952, berekspansi secara international dengan slogan etika kerjanya “THINK”
• Tahun 1984, merupakan puncak kejayaan IBM
• Tahun 1991, IBM mulai mengalami kerugian
• Tahun 1994, IBM mulai bangkit di bawah kepemimpinan CEO Louis V Gerstner

Profil Louis V. Gerstner  (CEO IBM 1993-2002)

• Tidak memiliki latar belakang di bidang teknologi
• Memiliki kemampuan sebagai seorang visioner dan bisa melihat peluang di masa depan
• Pemimpin yang efektif karena memiliki motivasi, integritas, kepercayaan diri, kecerdasan, pengetahuan bisnis, dan kecerdasan emosional
• Selama di IBM, Gerstner belajar 3 aspek kepemimpinan,  yaitu : Fokus, Eksekusi, Memimpin

Yang Dimiliki IBM Saat Itu

• Memiliki tenaga kerja yang berbakat dan teknologi canggih
• Kinerja rendah dan mendekati keruntuhan sebelum kepemimpinan Gerstner
• Perusahaan terobsesi pada kesempurnaan dalam organisasi dan mengabaikan pelanggan
• Mengalami kerugian yang cukup besar yang disebabkan beberapa kendala.

Kendala yang Dihadapi

• Faktor Internal :

▫          Strategi dan kultur perusahaan tidak adaptif terhadap perubahan

▫          Organisasi yang resisten terhadap perubahan

▫          Disfungsional birokrasi

• Faktor Eksternal :

▫          Perubahan kebutuhan pelanggan

▫          Penawaran kompetitor yang lebih baik

Strategi yang Diterapkan Gerstner

• Melakukan turnaround dengan membentuk tim eksekutif, mengirim mereka ke training center untuk “perubahan mental”

• Penjabaran visi-misi shareholder kepada seluruh karyawan
• Gertsner mengubah kultur organisasi perusahaan menjadi lebih adaptif dan sesuai perubahan
• Mengubah strategi “product centric” menjadi “customer centric” untuk meningkatkan pendapatan
• Melakukan downsizing dan downscoping

Hasil yang Dicapai

• Melakukan turnaround terbesar selama sejarah perusahaan dunia
• Tahun 2001, harga saham IBM dan ROE mencapai titik tertinggi selama kepemimpinan Gerstner

8 Prinsip Dasar IBM

1. Pasar menjadi tenaga pendorong di balik apapun yang kita kerjakan
2. Inti bisnis IBM adalah perusahaan teknologi yang memiliki komitmen tinggi terhadap mutu
3. Ukuran utama dari sukses adalah kepuasan pelanggan dan nilai bagi pemegang saham
4. Kita beroperasi sebagai organisasi entrepreneurial dengan birokrasi minimum dan senantiasa fokus pada produktivitas
5. Kita tidak pernah kehilangan focus terhadap visi strategik
6. Kita berpikir dan bertindak berdasarkan urgensi
7. Karyawan yang hebat dan berdedikasi membuat semuanya terjadi, terutama bila mereka bekerja secara tim
8. Kita sensitif terhadap kebutuhan karyawan dan komunitas di mana kita beroperasi

Kesimpulan

• Pemberian kompensasi tinggi untuk menghargai shareholder
• Kemampuan bersifat dinamis mendorong kemampuan eksplorasi pasar dan teknologi mengikuti perkembangan jaman
• Seorang pemimpin harus mampu memimpin secara fokus dan mengeksekusi strategi yang sudah direncanakan dengan baik
• IBM memiliki “Basic Belief” yang diterapkan oleh setiap karyawan:

▫          Excellence in everything we do

▫          Superior customer service

▫          Respect for the individual.

Referensi

• “Lou Takes the Gloves Off the IBM CEO on the Turnaround and on his critics (Business Week)”
• “Who Says Elephants Can’t Dance? Inside IBM’s Historic Turnaround”
• “IBM Discover The Power of One”
• “Dynamic Capabilities at IBM: Driving Strategy into Action”

Barrier Communication

Pada saat sekarang ini, perusahaan terus berkembang dan mengalami perubahan. Perkembangan perusahaan tak luput dari kerja keras para stakeholder dan shareholder di dalamnya. Sekarang setiap orang berhak memberikan pendapatnya untuk membawa suatu perubahan positif untuk perusahaan. Namun dalam pelaksanaanya justru pendapat atau komunikasi antar satu dengan yang lain ini lah yang dapat menyebabkan barrier terjadi. Bahkan menurut Harrington masalah komunikasi memiliki skala 9 dari 10 di sebuah perusahaan. Ini menunjukkan betapa sensitifnya komunikasi sehingga bisa mengakibatkan masalah yang cukup berarti dalam sebuah organisasi bahkan akan berdampak pada perkembangan perusahaan tersebut. Oleh karena itu kita harus mengerti apa yang hambatan yang terjadi karena komunikasi dan bagaimana kita mengatasi kendala itu kalau terjadi demikian agar perusahaan/ organisasi menjadi lebih berkembang kedepannya.

Adapun hambatan yang terjadi karena komunikasi antara lain:

Hambatan Teknis

Keterbatasan fasilitas dan peralatan komunikasi. Dari sisi teknologi, semakin berkurang dengan adanya temuan baru dibidang kemajuan teknologi komunikasi dan informasi, sehingga saluran komunikasi dapat diandalkan dan efesien sebagai media komunikasi.

Menurut Cruden dan Sherman dalam bukunya Personel Management, 1976, jenis hambatan teknis dari komunikasi :

• Tidak adanya rencana atau prosedur kerja yang jelas
• Kurangnya informasi atau penjelasan
• Kurangnya ketrampilan membaca
• Pemilihan media [saluran] yang kurang tepat.

Hambatan Semantik

Gangguan semantik menjadi hambatan dalam proses penyampaian pengertian atau idea secara secara efektif. Definisi semantik sebagai studi atas pengertian, yang diungkapkan lewat bahasa. Kata-kata membantu proses pertukaran timbal balik arti dan pengertian (komunikator dan komunikan), tetapi seringkali proses penafsirannya keliru. TIDAK ADANYA hubungan antara Simbol [kata] dan apa yang disimbolkan [arti atau penafsiran], dapat mengakibatkan kata yang dipakai ditafsirkan sangat berbeda dari apa yang dimaksudkan sebenarnya. Untuk menghindari mis komunikasi semacam ini, seorang komunikator HARUS memilih kata-kata yang tepat sesuai dengan karakteristik komunikannya, dan melihat kemungkinan penafsiran terhadap kata-kata yang dipakainya.

Hambatan Manusiawi

Terjadi karena adanya faktor, emosi dan prasangka pribadi, persepsi, kecakapan atau ketidakcakapan, kemampuan atau ketidakmampuan alat-alat pancaindera seseorang, dll.

Menurut Cruden dan Sherman :

• Hambatan yang berasal dari perbedaan individual manusia.

Perbedaan persepsi, perbedaan umur, perbedaan keadaan emosi, ketrampilan mendengarkan, perbedaan status, pencairan informasi, penyaringan informasi.

• Hambatan yang ditimbulkan oleh iklim psikologis dalam organisasi.

Suasana iklim kerja dapat mempengaruhi sikap dan perilaku staf dan efektifitas komunikasi organisasi.

Mengatasi kendala Komunikasi dalam Organisasi

Beberapa solusi yang dapat ditawarkan dalam mengatasi kendala-kendala

yang muncul dalam proses komunikasi organisasi antara lain :

1. Hubungan Antar Pesona

Menciptakan hubungan intim yang dimiliki dengan orang-orang lain dalam tingkat pribadi, antar teman, sesama sebaya ataupun dengan atasan, biasanya disebut hubungan antar persona16. Suatu anailisis khusus tentang hubungan antar pesona menyatakan bahwa kita akan berhasil menciptakan komunikasi dalam organisasi bila melakukan hal-hal berikut ini :

1) Menjaga kontak pribadi yang akrab tanpa menumbuhkan perasaan

bermusuhan

2) Menetapkan dan menegaskan identitas kita dalam hubungan dengan orang lain tanpa membesar-besarkan ketidaksepakatan.

3) Menyampaikan informasi kepada oranglain tanpa menimbulkan kebingunngan, kesalahpahaman, penyimpangan, atau perubahan lainnya yang disengaja

4)Terlibat dalam pemecahan masalah yang terbuka tanpa menimbulkan sikap mbertahan atau menghentikan proses

5)Membantu orang-orang lainnya untuk mengembangkan gaya hubungan  persona dan antar pesona yang efektif

6) Ikut serta dalam interaksi social informal tanpa terlibat dalam muslihat atau gurauan atau hal-hal lainnya yang menggangu komunikasi yang menyenangkan

Hubungan antar pesona cenderung menjadi lebih baik bila kedua belah pihak melakukan hal-hal berikut yaitu menyampaikan perasaan secara langsung dan dengan cara yang hangat dan ekspresif, menyampaikan apa yang terjadi dalam lingkungan pribadi mereka melalui penyingkapan diri, menyampaikan pemahaman yang positif, hangat kepada satu sama lainnya dengan memberikan respons-respons yang relevan dan penuh pengertian, bersikap tulus kepada satu sama lain dengan menunjukan sikap menerima secara verbal maupun non verbal, selalu menyampaikan pandangan positif tanpa syarat terhadap satu sama lainnya dalam perbincangan yang tidak menghakimi dan ramah, berterus-terang mengapa menjadi sulit atau bahkan mustahil untuk sepakat satu sama lainnya dalam perbincangan yang tidak menghakimi, cermat, jujur, dan membangun.

b.Hubungan Posisional

Hubungan posisional ditentukan dengan pendekatan struktur dan tugas-tugas fungsional anggota organisasi. Menurut Koontz dan O’Donnel (1968) untuk mengatasi kesalahan umum yang merintangi kinerja efektif dan efisien individu dalam organisasi yang disebabkan ketidaklancaran proses komunikasi di organisasi adalah ;

1)Merencanakan penempatan / pengaturan jabatan secara benar

Sebagian dari kegagalan untuk merencanakan dengan benar lebih banyak terletak pada pengaturan orang-orang dari jabatan yang diberikan dari atasan sehingga pada akhirnya terjadi kegagalan dalam komunikasi horizontal dan vertikal yang ada dalam organisasi. Untuk dapat mencairkan kondisi tersebut ada baiknya melakukan rencana penempatan orang-orang yang ada di organisasi dengan berdasarkan kemampuan dan kesenioritasan yang diakui oleh individu-individu yang ada dalam organisasi

2)Berusaha menjernihkan hubungan

Kegagalan untuk menjernihkan hubungan organisasi menimbulkan kecemburuan, percekcokan, ketidakamanan, ketidakefisienan,dan pelepasan tanggung jawab lebih banyak dari kesalahan lainnya dalam pengorganisasian. Untuk itu perlu adanya individu yang dapat menjadi jembatan untuk mencairkan situasi kebekuan komunikasi horizontal dan vertikal antar sesama rekan dan antara bawahan – atasan.

c. Hubungan Berurutan

Informasi disampaikan ke seluruh organisasi formal oleh suatu proses; dalam proses ini orang dipuncak hierarki mengirimkan pesan ; kepada orang kedua yang kemudian mengirimkannya lagi kepada orang ketiga. Reproduksi pesan orang pertama menjadi pesan orang kedua, dan reproduksi pesan orang kedua menjadi pesan orang ketiga. Tokoh kunci dalam sistem ini adalah pengulang pesan (relayor).

A.G. Smith (1973) memperkenalkan empat fungsi dasar yang dilakukan seorang pengulang pesan, yaitu :menghubungkan, menyimpan, merentangkan dan mengendalikan. Para pengulang pesan adalah orang-orang perantara – penengah antara pengirim dan penerima. Mereka menghubungkan unit-unit sistem dengan menyelaraskan unit-unit tersebut satu sama lainnya. Adakalanya pengulang pesan mengubah pesan yang dibawanya untuk tujuan menghasilkan keharmonisan antara unit-unit dalam sistem tersebut, namun mengubah pesan bertentangan dengan etika memelihara dan melestarikan sistem. Meskipun demikian, dengan mengatur penyampaian, penyimpanan, dan penafsiran pesan, seorang pengulang pesan melakukan pengendalian atas sistem komunikasi.

sumber :

Cruden & Sherman, “Personel Management”, Prentice Hall, Minnesota, 1989

http://id.wikipedia.org/wiki/Komunikasi_verbal

http://id.wikipedia.org/wiki/Komunikasi_non_verbal

http://id.wikipedia.org/wiki/Komunikasi_organisasi

http://jihadi.staff.umm.ac.id/files/2010/01/2_komunikasi_organisasi.pdf

Smith and Williamson,”Distortion and Communication Missing”, University of

Chicago Press, 1991

http://usahasejati.com/KOMUNIKASI%20BISNIS/komunikasi.pdf

http://www.scribd.com/doc/4682990/Perilaku-Organisasi